Ma petite entreprise connaît la crise. Nous entrons dans la troisième année d'une mutation où les marges de manoeuvre sont de plus en plus étroites. Les coûts enflent et l'activité est incertaine. La question du "que faire ?" est devenue presque illusoire : toute stratégie peut être remise en question du jour au lendemain. Ce qui marchait l'année dernière peut ne plus marcher maintenant. La question la plus importante est "comment faire ?". |
Depuis que j'ai créé Latitude, il y a vingt sept ans, je n'ai jamais connu de période aussi passionnante et aussi dangereuse. Latitude a traversé des problèmes internes, des crises économiques, des mutations technologiques, des évolutions de l'offre. Jamais tout en même temps et jamais à une telle vitesse. Il y a sans doute des solutions, mais elles ne sont pas sûres. Et les marges de manoeuvre sont étroites.
Une agence de communication doit aujourd'hui tout repenser : son fonctionnement, l'intégration de ses compétences, son offre, ses choix de clients. Certains ont anticipé. D'autres appliquent brutalement les recettes du passé. Entre les deux, on ne sait pas. De nouveaux entrants ont pris des parts de marché.
En 2009, le marché de la communication a décru pour la deuxième année consécutive. J'ai le sentiment que l'année 2010 ne sera ni pire ni meilleure : elle sera ce que chaque agence en aura fait. Du travail, de la valeur à créer, il y en a. Mais plus du tout avec les mêmes annonceurs, les mêmes médias et les même approches.
En période de rupture, on ne sait pas si nos choix sont les meilleurs. On sait seulement qu'il ne faut plus faire les mêmes choix qu'avant. Ce constat simple est lourd de conséquences. Il implique, je crois, ces quatre hérésies stratégiques :
Faire le deuil des clients qui n'ont pas décidé de faire autrement
J'ai entendu un chercheur indien dire sur le ton de la boutade que le métier des agences marketing était de vendre des publicités qui plaisaient au CEO. C'est tellement vrai que si votre client n'a pas compris que les stratégies de communication d'aujourd'hui n'ont plus rien à voir avec celles qu'on pouvait encore tolérer il y a trois ans (pour peu qu'on avait les moyens de ne pas en mesurer les résultats), vous êtes perdants à tous les coups. Car en faisant ce qui plait à ce client, vous contribuez à sa perte. Et si vous ne le faites pas, vous perdez le client.
Tous les responsables d'agences savent que l'énergie dépensée pour convaincre un client de mener une stratégie de communication différente de celle qu'il croit être bonne est disproportionnée par rapport au gain attendu.
Il faut donc accepter d'abandonner certains clients, et de grandir avec les autres. Les nouveaux clients sont ceux qui font des choix différents.
Accepter de revenir sur ses décisions
Dans l'incertain, avoir des certitudes est irresponsable. Or, on accepte mal qu'un manager ne soit pas sûr de lui. Pourtant, dans un marché qui se transforme aussi rapidement que le nôtre, le manager qui reconnaît rapidement qu'il s'est trompé et propose une alternative a plus de chances de réussir qu'un autre.
Aujourd'hui, tous les projets, tous les plans d'action, devraient être en "version ß" : tout est expérimental, tout est observé. Ce qui marche, on le continue. Ce qui ne marche pas, on le change.
Une "version ß" est toujours un travail collectif, une somme partagée d'expérimentations, de corrections, et d'observations de chacun. De sorte que la relation du manager avec son équipe est différente. Il n'est plus le responsable qui délègue les tâches. Il est celui dont la tâche est de responsabiliser.
Refuser d'être l'esclave de l'autre
Comme tout métier de prestation de service, la guerre des prix est une guerre du mépris. Faire une "remise" sur un prix qui comprend 80% de travail humain, signifie ou bien appauvrir l'entreprise, ou bien appauvrir le travailleur.
Sur certains dossiers, nous passons tellement de temps par manque de rigueur de nos partenaires que le prix réel de l'heure vendue est inférieur au taux horaire du SMIC. Cela est insupportable.
Il n'est plus possible d'accepter la domination des prix par le client. Lors d'une mise en concurrence récente, l'agence de communication Novembre a offert sa prestation à un prix deux fois inférieur au nôtre. Aujourd'hui, Novembre est en redressement judiciaire. Rien d'étonnant avec de telles pratiques. Tout le monde a perdu. Peut-être pas les dirigeants de l'entreprise, qui pourront toujours se "recentrer sur Paris", mais surtout les salariés et les contribuables qui vont payer.
Facile à dire ? Pas facile à faire, non. Mais c'est le devoir du dirigeant de défendre la valeur de l'entreprise pour l'ensemble des parties prenantes. Pour cela il doit être créatif, gestionnaire et pédagogue. Créatif, parce que c'est notre métier. Gestionnaire, parce que nos heures de travail sont précieuses. Pédagogue, parce que toute l'entreprise doit le comprendre. Si votre patron ne désire pas être tout ça en même temps, fuyez.
La relation maître / esclave est la solution de facilité la plus odieuse qui soit. Elle consiste à faire payer à l'autre sa propre incompétence sous couvert de son pouvoir. Tout le monde est concerné : le client, le dirigeant de l'agence, les cadres et même les salariés entre eux.
Le talent du maître n'est pas de posséder ses esclaves, mais d'élever ses disciples au rang de maîtres. Quel effort exigeons-nous de nos clients pour libérer le talent de notre agence ? Que faisons-nous pour libérer le talent de nos collaborateurs ? Pour libérer l'intelligence collective ? Il y a beaucoup de chemin à faire encore, y compris pour moi-même.
Aimer ce qu'on fait, avec qui on le fait et pour qui on le fait
Si vous ne faites pas votre métier avec passion, vous allez perdre, parce qu'il y aura toujours quelqu'un de passionné qui sera meilleur que vous. Or pour aimer son métier, il faut aimer son client et aimer l'équipe avec laquelle vous travaillez.
Si ces conditions ne sont pas réunies, demandez-vous ce que vous pouvez faire pour que ces trois conditions soient réunies.
Cette solution fait appel à l'intelligence relationnelle. Elle part du principe qu'il ne faut pas (plus) attendre de l'entreprise qu'elle réponde à toutes vos questions. Au contraire.
Aujourd'hui, c'est l'entreprise qui pose question : A quoi ça sert de travailler ensemble ? Qu'est-ce que j'y gagne ? Qu'est-ce que je concède ? Qu'est-ce que je peux apporter comme solution à ce qui ne me convient pas ? Si chacun dans l'équipe réfléchit à sa solution et la tricote avec les autres, c'est une équipe qui a du sens.
Voici un commentaire de Stéphane Becker :
"J'ai essayé de laisser un commentaire sur le blog mais il ne passe pas.
Concernant la relation maître esclave avec le client, j'ai eu le même cas récemment, on a fait une maquette pour un prospect et ce dernier nous a finalement dit que notre boulot était super mais qu'il préférait faire faire le travail par des étudiants en design pour que cela revienne moins cher.
Concernant Novembre il me semble qu'ils sont en PSE, pas en RJ...."
Et ma réponse :
Merci pour ton commentaire. Je sais que tu fais allusion à une consultation que je t'ai faite pour le compte d'un de nos clients.
Je ne peux qu'être d'accord avec ta désapprobation, même si la position du client est défendable. C'est certain que cela relève de la même logique. Le problème des "compétitions" peut se comparer à un client qui entre dans un restaurant et goûte le plat avant de choisir le menu. Impensable ailleurs que dans notre métier ou celui de l'architecture. On se demande vraiment pourquoi. On peut en parler, j'ai toujours plaisir à te rencontrer.
Pour information, le projet n'est toujours pas lancé et les conditions dans lesquelles nous devrions travailler relèvent du casse-tête. Je ne sais pas encore comment je vais faire.
Merci pour l'info de Novembre. Ce n'est pas ce que m'ont dit deux sources apparemment fiables. Dans tous les cas, c'est dommage.
Rédigé par : Philippe Schoen | 26 avril 2010 à 15:35