Nos entreprises, nos équipes, devront trouver des modèles de développement inouï. Voilà. Je préfère inouï à durable, parce que l'oxymore Développement Durable commence vraiment à puer. Il y a dans inouï l'idée de n'avoir jamais été entendu et le mot suscite une sorte de jubilation. Et les entreprises européennes ont intérêt à faire plus vite que les autres.
Comme je réfléchis à un mode de management participatif radical, j'avais notamment inscrit, il y a un mois, une règle qui me semblait intéressante : "j'accepte de revenir sur nos décisions". En regardant cette présentation de Tom Wujec lors d'un TED Talk (encore...), j'ai eu la confirmation que c'était une piste qui avait ses avantages.
En demandant à des groupes de construire quelque chose qui n'avait jamais été fait, le groupe le plus performant était celui qui construisait par essai - erreur. Il "avance en marchant" en construisant prototype après prototype, la solution la plus performante.
Quelle équipe, me demanderez-vous, a développé spontanément cette approche aussi performante, loin devant les équipes de diplômés des écoles de commerce et talonnée par une équipe de CEO ? Une équipe d'enfants de maternelle.
Il me semble que c'est une très belle leçon de "management" (du verbe to manage : réussir, parvenir à, se débrouiller...)
Au bout de trois semaines, c'est la chanson de Boris Vian qui m'est revenue. J'en avais parlé en introduction du BarCampAlsace6.5, quand Yann, VIncent et les deux Stéphane m'ont donné la parole : le plus important, pour un BarCamp, c'est l'endroit où il tombe.
Il en sera ainsi pour le BarCamAlsace7. Ce sera le BarCampAlsace qui se fera avec les personnes qui viendront. Et le meilleur moment sera celui qu'elles auront décidé. Un BarCamp n'est autre chose qu'un forum ouvert. Et les 4 principes du forum ouvert sont :
Les personnes qui sont là sont les bonnes personnes.
Quoi qu'il arrive, c'est la seule chose qui pouvait arriver.
Quand ça commence, c'est que c'est bon moment pour commencer.
Quand c'est fini, c'est fini.
Alors, pourquoi s'interroger sur la suite ? Quelle suite ? De quelle histoire ? Le BarCampAlsace continuera tant qu'il y aura des gens qui auront envie d'en organiser. Et ils feront des SocialCamps, des WineCamps, des MobiCamps, des Yulbiz et des StartUpWeekEnds, autant de rencontres improbables que le joyeux désordre voudra bien initier.
Je n'en organiserai plus, j'ai envie de faire autre chose. Ce qui m'anime, c'est de mettre ces méthodes au service de mon équipe, dans mon entreprise. Quelle meilleure manière pour mettre en confiance mes collaborateurs, pour leur proposer des responsabilités, les mettre en marche, pour réfléchir et agir ensemble à notre présent et notre avenir dans l'entreprise ? C'est ça, aussi, la leçon de la chanson de Vian. Une méthode participative a un rayon d'action de 3,50 m. Elle vaut dans une salle de réunion, modestement, à l'abri des regards, sans artifice.
Faire des méthodes participatives un principe de management, à l'abri des regards
Le management participatif n'est qu'un mot creux, s'il n'est pas appuyé d'une volonté, de règles (simples), et d'une manière de faire vivre la participation. Je crois que c'est le bon moment de le faire. J'ai tendance à être directif, et finalement le résultat n'est pas si formidable que ça.
Le marché change et ma manière de penser n'a pas plus de chance d'être pertinente que n'importe lequel de mes confrères. Alors, la seule façon de s'en sortir est de s'aider de son équipe. De multiplier les regards pour trouver des chemins différents. Je vais donc faire des BarCamps, des Open Spaces, des Future Search et des World Café d'abord dans mon équipe.
Je vais faire de ce que j'ai appris un principe de management au service d'une équipe, des vrais gens (comme le dit avec bonhommie Pascal Bastien), et pas au service d'une ambition fondée sur des prévisions qui ne tiennent pas debout.
Je suis très fier d'avoir lancé les BarCamps en Alsace. Je suis très heureux que d'autres prennent le relais, et je les soutiendrai chaque fois que je le pourrai. Je souhaite aussi que tous ceux qui pensent que le BarCampAlsace est une sottise et que je fais fausse route continuent à le penser. Et je suis vraiment très curieux de voir où ce discret chemin me conduira.
Ma petite entreprise connaît la crise. Nous entrons dans la troisième année d'une mutation où les marges de manoeuvre sont de plus en plus étroites. Les coûts enflent et l'activité est incertaine. La question du "que faire ?" est devenue presque illusoire : toute stratégie peut être remise en question du jour au lendemain. Ce qui marchait l'année dernière peut ne plus marcher maintenant. La question la plus importante est "comment faire ?".
Depuis que j'ai créé Latitude, il y a vingt sept ans, je n'ai jamais connu de période aussi passionnante et aussi dangereuse. Latitude a traversé des problèmes internes, des crises économiques, des mutations technologiques, des évolutions de l'offre. Jamais tout en même temps et jamais à une telle vitesse. Il y a sans doute des solutions, mais elles ne sont pas sûres. Et les marges de manoeuvre sont étroites.
Une agence de communication doit aujourd'hui tout repenser : son fonctionnement, l'intégration de ses compétences, son offre, ses choix de clients. Certains ont anticipé. D'autres appliquent brutalement les recettes du passé. Entre les deux, on ne sait pas. De nouveaux entrants ont pris des parts de marché.
En 2009, le marché de la communication a décru pour la deuxième année consécutive. J'ai le sentiment que l'année 2010 ne sera ni pire ni meilleure : elle sera ce que chaque agence en aura fait. Du travail, de la valeur à créer, il y en a. Mais plus du tout avec les mêmes annonceurs, les mêmes médias et les même approches.
En période de rupture, on ne sait pas si nos choix sont les meilleurs. On sait seulement qu'il ne faut plus faire les mêmes choix qu'avant. Ce constat simple est lourd de conséquences. Il implique, je crois, ces quatre hérésies stratégiques :
Faire le deuil des clients qui n'ont pas décidé de faire autrement
J'ai entendu un chercheur indien dire sur le ton de la boutade que le métier des agences marketing était de vendre des publicités qui plaisaient au CEO. C'est tellement vrai que si votre client n'a pas compris que les stratégies de communication d'aujourd'hui n'ont plus rien à voir avec celles qu'on pouvait encore tolérer il y a trois ans (pour peu qu'on avait les moyens de ne pas en mesurer les résultats), vous êtes perdants à tous les coups. Car en faisant ce qui plait à ce client, vous contribuez à sa perte. Et si vous ne le faites pas, vous perdez le client.
Tous les responsables d'agences savent que l'énergie dépensée pour convaincre un client de mener une stratégie de communication différente de celle qu'il croit être bonne est disproportionnée par rapport au gain attendu.
Il faut donc accepter d'abandonner certains clients, et de grandir avec les autres. Les nouveaux clients sont ceux qui font des choix différents.
Accepter de revenir sur ses décisions
Dans l'incertain, avoir des certitudes est irresponsable. Or, on accepte mal qu'un manager ne soit pas sûr de lui. Pourtant, dans un marché qui se transforme aussi rapidement que le nôtre, le manager qui reconnaît rapidement qu'il s'est trompé et propose une alternative a plus de chances de réussir qu'un autre.
Aujourd'hui, tous les projets, tous les plans d'action, devraient être en "version ß" : tout est expérimental, tout est observé. Ce qui marche, on le continue. Ce qui ne marche pas, on le change.
Une "version ß" est toujours un travail collectif, une somme partagée d'expérimentations, de corrections, et d'observations de chacun. De sorte que la relation du manager avec son équipe est différente. Il n'est plus le responsable qui délègue les tâches. Il est celui dont la tâche est de responsabiliser.
Refuser d'être l'esclave de l'autre
Comme tout métier de prestation de service, la guerre des prix est une guerre du mépris. Faire une "remise" sur un prix qui comprend 80% de travail humain, signifie ou bien appauvrir l'entreprise, ou bien appauvrir le travailleur.
Sur certains dossiers, nous passons tellement de temps par manque de rigueur de nos partenaires que le prix réel de l'heure vendue est inférieur au taux horaire du SMIC. Cela est insupportable.
Il n'est plus possible d'accepter la domination des prix par le client. Lors d'une mise en concurrence récente, l'agence de communication Novembre a offert sa prestation à un prix deux fois inférieur au nôtre. Aujourd'hui, Novembre est en redressement judiciaire. Rien d'étonnant avec de telles pratiques. Tout le monde a perdu. Peut-être pas les dirigeants de l'entreprise, qui pourront toujours se "recentrer sur Paris", mais surtout les salariés et les contribuables qui vont payer.
Facile à dire ? Pas facile à faire, non. Mais c'est le devoir du dirigeant de défendre la valeur de l'entreprise pour l'ensemble des parties prenantes. Pour cela il doit être créatif, gestionnaire et pédagogue. Créatif, parce que c'est notre métier. Gestionnaire, parce que nos heures de travail sont précieuses. Pédagogue, parce que toute l'entreprise doit le comprendre. Si votre patron ne désire pas être tout ça en même temps, fuyez.
La relation maître / esclave est la solution de facilité la plus odieuse qui soit. Elle consiste à faire payer à l'autre sa propre incompétence sous couvert de son pouvoir. Tout le monde est concerné : le client, le dirigeant de l'agence, les cadres et même les salariés entre eux.
Le talent du maître n'est pas de posséder ses esclaves, mais d'élever ses disciples au rang de maîtres. Quel effort exigeons-nous de nos clients pour libérer le talent de notre agence ? Que faisons-nous pour libérer le talent de nos collaborateurs ? Pour libérer l'intelligence collective ? Il y a beaucoup de chemin à faire encore, y compris pour moi-même.
Aimer ce qu'on fait, avec qui on le fait et pour qui on le fait
Si vous ne faites pas votre métier avec passion, vous allez perdre, parce qu'il y aura toujours quelqu'un de passionné qui sera meilleur que vous. Or pour aimer son métier, il faut aimer son client et aimer l'équipe avec laquelle vous travaillez.
Si ces conditions ne sont pas réunies, demandez-vous ce que vous pouvez faire pour que ces trois conditions soient réunies.
Cette solution fait appel à l'intelligence relationnelle. Elle part du principe qu'il ne faut pas (plus) attendre de l'entreprise qu'elle réponde à toutes vos questions. Au contraire.
Aujourd'hui, c'est l'entreprise qui pose question : A quoi ça sert de travailler ensemble ? Qu'est-ce que j'y gagne ? Qu'est-ce que je concède ? Qu'est-ce que je peux apporter comme solution à ce qui ne me convient pas ?
Si chacun dans l'équipe réfléchit à sa solution et la tricote avec les autres, c'est une équipe qui a du sens.
J’ai initié le concept de BarCampAlsace en 2006. C’était un des résultats de mes recherches et réflexions sur mon métier. Depuis, j’ai poursuivi ma formation et ma pratique des méthodes participatives.
A l'occasion de l'organisation du BarCampAlsace6.5 (auquel je vous propose de participer joyeusement en vous inscrivant ici), voici ma réflexion sur ces pratiques.
Je suis aujourd’hui convaincu que ces méthodes de communication sont des outils pertinents et utiles pour faire face aux temps qui viennent.
Les BarCamps, Open Space, World Café, Future Search, et autres, sont des lieux de production d’intelligence collective orientée action. L’expérience m’a montré qu’ils créent à terme des rapports apaisés entre des participants qui apprennent à écouter, suspendre leur jugement et construire ensemble.
Ce sont des méthodes qui «intègrent» une réalité complexe, voire contradictoire.
Elles permettent de partager une pensée commune et de se libérer de l’opinion. Enfin, les participants deviennent porteurs de projet et acteurs.
Or, je fais trois paris sur ce qui se passe ici et maintenant :
Premier pari : la réalité est floue
J’ai déjà développé l'idée de réalité floue plusieurs fois. Paul Watzlawick et les constructivistes affirmaient que la réalité est une construction. Aujourd’hui, avec la médiatisation du monde où le récepteur peut devenir émetteur, nous sommes en permanence face à des informations contradictoires invérifiables (on devrait plutôt dire désacralisées, d’ailleurs).
Toute information est immédiatement relativisée ou contredite par une autre sur le même sujet. Il n’y a plus de réalité construite, au sens où on partage la même croyance que telle information est vraie. L’affinité a remplacé la croyance. La réalité est floue.
Dans ce contexte, l’opinion n’a plus aucune vertu. J’ai entendu dire un philosophe, à la radio dire : «L’opinion, c’est ce qu’on pense quand on ne pense pas». Quand la réalité était incontestée, donnée pour vrai, l’opinion était une manière d’exprimer une position. Mais dans un monde où la réalité est floue, qu’est ce que l’opinion ? Au mieux une sottise, au pire une déclaration de guerre.
Les méthodes participatives sont un moyen puissant de passer de l’opinion à la pensée. Elles engagent les participants dans un processus qui les conduit à quitter le débat duel stérile «pour ou contre» à la construction d'une réalité contrastée.
Mon expérience auprès des Conseils de Quartier de Strasbourg me montre tous les mois que lorsqu’un groupe entraîné au dialogue débat d’un sujet, il arrive à un «consensus actif» dans lequel il n’y a ni pour, ni contre, mais que des «avec».
Deuxième pari : ce qui commence, commence avec "nous"
En ce moment, je m’intéresse à la naissance de la première civilisation connue, les Sumériens. Je ne suis qu’au début de mon apprentissage, et il y a quelque chose qui m’est apparu clairement : les commencements sont un produit de l’intelligence collective, les fins sont le produit de l’égoïsme.
Il semble que la civilisation sumérienne soit née dans un Eden où poussait l’épeautre en abondance sous un ciel clément. Les Sumériens ont appris à cultiver et à satisfaire leurs besoins de survie. Puis ils ont inventé l’écriture. Imaginez l’ampleur de ce changement d’état. Imaginez seulement à quel point l’invention de la voiture, de la télévision ou de l’I Phone est dérisoire par rapport à cette mutation.
Pour parvenir à l’agriculture, il a fallu du temps et partager des savoir faire. Pour s’accorder à une écriture, il a fallu faire approprier des règles communes, des apprentissages, transmettre. Que du collectif.
Par une sorte «d’entropie culturelle», Sumer s’est achevée en Babylone, un système politique tyrannique. Ce qui commence, commence avec «nous». Ce qui termine, termine avec «moi je».
Les méthodes participatives tricotent ensemble des «je» pour produire du «nous», dans lequel le «je» est toujours respecté. Un peu comme l’exprimait Léo Ferre en 1973 : "Le désordre, c'est l'ordre moins le pouvoir".
Troisième pari : nous n'avons pas d'autre choix que de refaire le monde
Je me demande si c’est encore un pari... j’ai deux croyances (floues...) :
L'humanité a atteint une limite physique, identifiée, mesurable : c’est maintenant.
Corollaire : la société occidentale, et en particulier l’Europe, ne peut plus être plus riche. Sa «fiche de paye» n’a aucune raison d’augmenter, la priorité va maintenant aux plus démunis. Si nous voulons «progresser» (si tant est que ce mot soit étendu au-delà de la conception matérialiste étroite partagée autant par les «penseurs» libéraux que par les marxistes), nous devons agencer ce que nous avons différemment.
Dans ce contexte, une pensée «projective» (qui envisagerait le futur comme la continuité du passé) est inopérante.
Cette évidence a deux conséquences amusantes :
Si je veux avoir une chance de ne pas me tromper je dois tout de suite faire autrement que ce que j’ai toujours fait. Puisque si je fais comme avant, je suis certain de me tromper.
La meilleure manière de faire face à l’avenir, c’est de regarder à côté.
Il nous faut donc apprendre à penser et agir à côté.
Or l’individu a une manière unique de «sortir de lui-même» ou de son cadre de référence : en se frottant aux autres.
Il y a maintes manières de se frotter aux autres. La lecture en est une, héritée des Sumériens. Les méthodes participatives en sont une autre (et je ne suis pas loin de penser qu’elle est antérieure à l’invention de l’écriture...).
Ces deux manières ont en commun ceci : elles concluent la pensée par l’action responsable. Et j'espère qu'elles nous rendent "shock resistant"
En ces temps imprévisibles, les prophéties auto-réalisatrices me semblent un outil tout à fait indiqué en management.
Ca m’est venu en lisant une réponse à mes vœux pour 2009 d’un ami chef d’entreprise qui disait ceci : « Bonne année à toi aussi, j'espère que nous ferons tous mentir les pronostiqueurs de tous bords ».
La petite présentation de Wikipedia sur le sujet des prophéties auto-réalisatrices est très bien faite. Pour ceux qui ne savent pas ce que c’est, allez-y vite.
Le principe est simple : le fait de prédire quelque chose favorise sa réalisation. Par exemple, vous allez voir une voyante. Elle vous prédit que vous aurez un accident de voiture dans un futur proche. A la prochaine situation difficile en voiture, vous vous direz "ca y est" et vous aurez tendance à provoquer l'accident.
Quelques points clés qui m’intéressent :
C’est un outil qui fonctionne dans une interaction : c'est la relation entre la voyante et l'automobiliste qui produit le phénomène. C'est-à-dire qu'il faut une relation de dépendance (je crois dans la voyance et la voyante est légitime) et un échange entre les deux personnes.
Il fonctionne dans un système pratiquement fermé : la prédiction doit être dominante. Dans un système ouvert, il y a des prédictions contradictoires. Une autre voyante pourra dire qu'elle voit que l'automobiliste échappera à un accident de voiture. Un système fermé est par exemple : la famille, l’entreprise, par exemple. Je pense qu'une prédiction à moins de chance de se réaliser à l’échelle des grands nombres, même si le phénomène est courant.
Il fonctionne sur des réalités sociales, c’est à dire sur des objets admis comme réels par l’ensemble du groupe social : la crise économique, le terrorisme, l'art, etc... (même pour des réalités sociales contestées, comme par exemple l'insécurité : le simple fait de la contester, c'est lui donner une existence).
A contrario, il ne fonctionne pas si une prophétie est contredite par une réalité physique. Par exemple, je peux émettre la prophétie : « le prix du pétrole va baisser durablement dans les 20 ans qui viennent », tous les actes que je peux faire qui pourraient valider la prophétie se heurteront à l’épuisement physique des ressources.
Il a un corollaire très intéressant : la prophétie auto-destructrice. Le fait d’annoncer quelque chose fait que cela ne se produira pas, parce qu’elle va produire des comportements qui empêcheront sa réalisation. Par exemple, je peux émettre la prophétie : « la chute de notre chiffre d’affaires est inévitable », suivant le contexte de l’entreprise, l’action de l’équipe permettra d’obtenir exactement le résultat opposé. Dans le cas de la voyante, tout dépend de la nature de la relation entre l'automobiliste et la voyante. S'il ne "croit pas", il aura tendance à vouloir prouver que la voyante a tort.
Ha ! Voilà. Nous y sommes : comment utiliser les prophéties auto-réalisatrices et auto-destructrices en management ?
Le manager enchanteur
Quand plus rien n’est prévisible, il va falloir construire sa propre réalité. Voici donc ce que je vais tester :
Rechercher une prophétie auto-réalisatrice non limitée par la réalité physique (le fait de dire « nous aurons une croissance de 20% cette année, comme les 6 dernières années » ne me semble pas suffisante, parce que pour plusieurs raisons, elle se heurte à une limite physique).
Fermer le système : non pas en demandant aux collaborateurs d’arrêter de lire les journaux (ce que j'ai fini par faire, mais spontanément), mais en créant les conditions pour transformer la prophétie actuelle (on n’est pas loin de la fin du monde) en prophétie auto-destructrice. Comme pour le cas de la voyante, on pourra mettre en doute la légitimité des auteurs de mauvaises nouvelles économiques et leurs prédictions associées (du genre : "le pire est devant nous").
Chez tout patron, il y a un côté pisse-vinaigre et un côté enchanteur. A défaut d’avoir le pouvoir de transformer l’eau en vin, je vais mettre en veilleuse mon côté pisse-vinaigre et mettre en avant celui d’enchanteur.
les participants en ressortent motivés (il s'approprient le travail et sont prêts à agir)
les idées (actions, propositions, engagements, etc...) sont toujours nombreuses et exploitables
le temps nécessaire pour produire ces idées est court (on mobilise peu de ressources pour un résultat très important)
Le suivi indispensable des rencontres participatives
Une condition nécessaire à la réussite de ces méthodes est le suivi des propositions d'actions par le management. Sinon, il y a un effet déceptif.
C'est notamment ce que j'ai vécu avec les BarCampAlsace ou le WorldCafeEnvironnement : je n'avais pas mesuré l'importance du temps nécessaire au suivi. Et il y a eu un essoufflement de la dynamique.
Rencontres participatives et développement durable
Grégoire m'a proposé récemment d'utiliser les méthodes participatives pour mettre les citoyens en situation d'agir pour changer rapidement nos comportements environnementaux. Il me rappelait pour cela, le travail pédagogique énorme de Lester Brown.
Je suis certain que cela peut s'intégrer utilement dans un plan de communication, avec ces objectifs :
faire prendre conscience que nos comportements (en matière de consommation, et de rapport avec les autres) nous mène à terme (dans le siècle) dans une impasse.
faire émerger des actions (individuelles et collectives) et éviter le pire
créer une motivation au changement, une envie d'y aller
L'exemple du Grenelle de l'Environnement
C'était, je crois, exactement ce qui s'est produit avec le Grenelle de l'Environnement. Avec d'énormes moyens et un véritable accompagnement des décideurs. On peut critiquer l'image, la méthode et le traitement des résultats, il n'empêche : c'est un exemple unique de communication participative sur le sujet.
On peut évidemment refaire. Mais avec quels moyens ? Quel suivi ? Qui est légitime pour piloter ? Et surtout, avec qui ?
Former les associations aux méthodes participatives
Le plus performant serait à mon avis de former les associations qui le souhaitent à des méthodes participatives, destinées à convaincre au-delà de leur membres déjà convaincus, ou pour partager des bonnes pratiques.
l'autorité politique européenne s'accorde sur un objectif de réduction de 50% des gaz à effet de serre d'ici 2050 (facteur 4)
je ne connais pas de chef d'entreprise qui ne m'explique pas haut et fort que le développement durable est une de ses priorités
je ne connais pas de management sans exemplarité : on ne peut pas demander à ses collaborateurs d'atteindre un objectif en faisant exactement l'inverse de ce qu'on demande aux autres
Alors je vous laisse juge de ces propos :
Gaspillage et incitation au meurtre routier :
"BMW Série 3 : ce nouveau modèle est idéal pour les cadres désireux d'associer confort
et puissance. Avec un moteur 6 cylindres et 24 soupapes, la version
diesel offre des performances exceptionnelles et atteint 100 km/h en
6,7 secondes."
Sais-tu, piteux employé que jamais tu ne réussiras avec ta pauvre C2 ?
"Citroën C5 : idéale pour un cadre désireux de donner une image de réussite sans coûter trop cher à son employeur."
Le monde change, mais pas l'idéal masculin : 120 chevaux sous le capot "Audi A4 : 120 ch en version essence ou diesel, l'Audi A4 allie élégance et
dynamisme. Idéale pour un cadre dirigeant voulant s'équiper d'une
voiture de fonction de caractère."
Du sport sur la route ? J'ai le droit de tirer à la carabine sur le trottoir ? "Mercedes Classe B : cet élégant monospace propose des sièges confort ou sport en fonction de vos préférences de conduite."
Ecologique MAIS puissante :
"Toyota Prius : ses qualités écologiques n'enlèvent rien à la puissance du véhicule ni à son confort de route."
L'accessoire indispensable à la vie active du cadre : le 4 x 4
"Dodge Journey : à la fois monospace, 4x4 et break, il présente
les qualités d'un véhicule destiné à toute sorte d'usage ... performance et technologie seront au service de la vie active d'un
cadre d'entreprise."
Le plaisir de la conduite se mesure à la puissance du diesel : "Opel Insigna : au confort s'ajoute le plaisir de la conduite puisqu'elle est
disponible en option avec 4 roues motrices et propose 4 moteurs essence
de 115 à 260 ch et 3 nouveaux diesel allant de 110 à 160 ch"
On pensait à une erreur de casting, non, c'est un vrai soulagement pour le cadre :
"Renault Koleos : très attendu, le premier 4x4 de Renault est enfin arrivé... le Koleos possèdent toutes les
qualités d'une aventurière, associée au confort d'une berline et à une
modularité idéale pour les cadres" (j'ai gardé les fautes de grammaire, il n'y a pas de raison)
Le strict minimum au bonheur du cadre : 105 ch
"Volkswagen Passat : avec 105 ch minimum sous le capot, cette élégante berline fera le bonheur des cadres d'entreprise"
La seule voiture dont le texte ne comporte pas d'ineptie notable est la Skoda. Voiture tchèque.
Un discours incompatible avec la réalité physique et sociale
En quoi cette image du cadre correspond à la réalité ? Je n'y reconnais pas les miens. Il est vrai que je n'ai plus de voiture depuis bientôt deux ans et qu'à force, ça les a fait réfléchir.
Les motivations de puissance, de conduite sportive (au demeurant trop risquée pour être tolérée par l'entreprise, à mon avis), statutaire (caractère, réussite) sont-elles compatibles avec les enjeux du développement durable de l'entreprise ? J'en rappelle les quatre composantes :
culturelle : valorisation du patrimoine culturel et respect des différences culturelles
économique : optimisation des ressources et activité profitable
On me rétorquera que justement, l'automobile est une culture : le sport, la vitesse, le feulement du moteur, le statut de la calandre... Certes. Mais c'est mal comprendre ce qu'est la culture. Ce que je lis dans l'article me semble du latin, une culture morte : sa place est au musée.
C'est un gros chantier de communication et de formation pour les directions d'entreprise :rendre l'image du cadre, de ses rêves et de ses ambitions, compatible avec la réalité.
A force de rencontrer des clients, des partenaires et de voir travailler mes collaborateurs, j'ai fini par simplifier la pyramide de Maslow. Voici ce que ça donne :
J'ai toujours tendance à simplifier les choses. Parfois on me reproche d'être caricatural. C'est difficile d'expliquer qu'il ne s'agit que d'un chemin pour appréhender la complexité, et qu'au même titre que la caricature, il vaut mieux ne pas trop me prendre au sérieux.
Cette simplification me semble intéressante parce qu'elle m'apporte quelques interprétations utiles à mon métier. Je vous les livre dans ce tableau :
Evidemment, c'est très synthétique. C'est bien utile, à mon avis pour démarrer la conception de tout message de communication : dans notre société, le moteur principal de l'action est la satisfaction de l'égo.
Le modèle n'est pas manichéen : nous nous comportons probablement dans les trois registres (j'ai faim, j'ai besoin de reconnaissance, j'ai mon truc à moi qui me fait plaisir). Il y a simplement des modèles de société ou de bêtes réalités physiques qui nous incitent à être plutôt l'un des trois.
Un bien peut être appréhendé sous l'angle des trois besoins : j'ai besoin d'une voiture pour gagner ma croûte et nourrir ma famille (c'est souvent celle, dans les sociétés dites riches, que le fils du voisin va brûler, cqfd) - j'ai besoin d'une voiture pour épater mon voisin, mon ami, mon collègue (celle que le fils du voisin ne brûlera pas, respect, quoi, merde) - j'ai besoin d'une voiture s'il n'y a pas d'autre solution alternative.
Notre modèle de société capitaliste (primat de l'économie de marché) et rationaliste (besoin de calculer pour se rassurer sur l'avenir) n'est possible que dans des sociétés pauvres ou fondées sur la lutte pour la domination de son égo : les deux produisent des flux prévisibles de consommation de biens et de services.
Une société fondée sur la lutte pour la domination de son égo (pays dits riches, et modèle pour les pays en développement comme la Chine) est suicidaire parce qu'elle fait primer la réalité sociale sur la réalité physique (finalement, le capitalisme ne serait-il utile que pour une certaine société pauvre ? Voir à ce sujet le livre de Muhammad Yunus "Vers un nouveau capitalisme").
Il n'existe pas de modèle de rechange pour l'instant. Les "nouveaux consommateurs" (dont se revendiquerait sans peine Adam Smith, le moraliste écossais et premier fondateur de la théorie du capitalisme) sont plutôt inquiétants : ils sont les seuls à savoir ce qu'ils veulent ici et maintenant, ils se foutent des marques et ils consomment peu, ils n'ont pas (encore) d'idéologie de référence. A propos du détournement des usages des produits, lire ce petit billet de l'Oeil du Xeul.
Un expert en géopolitique m'a expliqué un jour que nous étions entre deux ordres mondiaux et que l'Histoire montre qu'il n'y a jamais plus d'un demi-siècle entre deux ordres. Le dernier ordre mondial s'est effondré en 1989 (il nous reste une petite génération, wow : quel boulot pour mes enfants). Je pense aussi qu'il n'y a pas d'ordre mondial sans idéologies. Le prochain ordre pourra difficilement être fondé sur la société du gâchis. Alors ?
Voilà. J'ai essayé de faire court et c'est déjà très long...
Je crois que toute communication du changement doit être structurée autour de l’indicateur :
il est simple (lisible, accessible, compréhensible, mis à jour facilement) : en cela il est central puisqu’on peut s’y référer en permanence et rapidement,
il fait partie du système de croyances pour être motivant.
En tant que chef d’entreprise, je suis bien placé pour en voir les effets. D’ailleurs, je suis très mauvais, là-dedans : je n’ai jamais trouvé le système d’indicateurs qui correspondent à ma vision de mon entreprise.
Ceux qui ont utilisé un podomètre pendant 18 semaines ont marché en moyenne 10 kilomètres de plus par semaine et perdu 0.4 points de leur indice de masse corporelle. Les participants qui avaient défini des objectifs et qui ont tenu des journaux sont ceux qui ont réalisé le plus de progrès.
On voit bien ici la complémentarité entre indicateur – objectif – croyance. Le partage de la croyance est, à mon avis, obtenu par la tenue du journal : il permet à l’auteur du journal de « commenter » (au sens de méditer, mais aussi de témoigner) l’indicateur, de l’inscrire dans son chemin dans le monde.
Le forum ouvert - Open Space Technology Le site des facilitateurs de la méthode participative du forum ouvert (ou Open Space Technology). Une méthode qui favorise l'intelligence collective et la mise en route des plans d'action.
WorldCafé Site des utilisateurs de la méthode participative du World Café. Une méthode pour favoriser l'intelligence collective.
Le manifeste des evidences Un manifeste pour un nouveau marketing qui date de 1999. Prophétique et utopique, il s'appuie sur le modèle du Web2.0 comme Freud s'appuyait sur la thermodynamique et Watzlavick sur la cybernétique.
L'alter entreprise - le blog de Yannick Roudaut Yannick Roudaut est économiste. Il analyse de manière claire le système financier et les méfaits de la spéculation. Il explore des pistes alternatives.
